来源：凤凰网财经综合自零售商业财经（作者：乾行）、南方都市报、新京报、南方日报、每经App

(资料图片仅供参考)

广州仅剩的一家家乐福门店也突然关了。

8月25日，家乐福广州新市店（也即百信广场店）突然贴出公告称，“因业务调整，我店将在8月26日停止营业。”根据多名家乐福中国员工反馈，新市店关闭得非常突然，原本它的租约要在2032年才到期。而这家店关了后，家乐福在广州、深圳已经没有门店了。

图片来源：每经记者 张海妮 摄

广深两市已无家乐福

家乐福广州新市店于2005年3月16日开业，是其在华南地区的战略性门店，至今已有18年历史。

说再见并不是“突然的决定”。今年5月，家乐福新市店因为拖欠租金被商场要求搬离场地。据南方都市报报道，当时家乐福中国相关负责人表示，家乐福新市店确实存在拖欠商场租金的情况，但是目前正在积极协调沟通中，租金正在逐步偿还，家乐福完全没有关闭新市店的打算，其与商场签订的排他性租约在2032年才到期。

图片来源：南方都市报

然而没过几个月，家乐福新市店原人事经理韩云芝在8月24日晚上6点突然接到公司发布的闭店通知的，公司称将在8月31日正式闭店，不过到了8月25日，她又接到公司的解雇通知，告知她自8月26日开始就无需到门店上班。等到8月26日上午，韩云芝发现，新市店已经提前闭店。

据南方都市报报道，韩云芝表示，家乐福新市店目前有员工32名，除了店长和一个休产假的员工，以及即将退休的4个员工，其余26名员工全部都收到了公司的解聘通知。但是公司自今年6月起，就未给员工缴纳社保和公积金，“我们目前非常迫切希望公司给我们缴纳社保和公积金。”

此前的6月30日，同样经营了18年的广州家乐福员村店正式停止营业。

今年接连关掉康王店、员村店、新市店后，家乐福中国在广州已经再无门店，而在今年6月底，随着深圳新洲店和中心城店两家门店正式关闭，自此家乐福在深圳同样再无门店。

除了广州、深圳外，家乐福在北京的门店也出现大幅缩减。据新京报报道，8月25日，位于北京市朝阳区九龙山地铁站附近的家乐福双井店的卖场出入口用栅栏拦住，卖场内无消费者和工作人员。家乐福相关负责人称家乐福双井店未关闭，但并未回应是否为暂时调整、后期是否还要继续营业等问题。截至目前，家乐福在京门店正常营业的仅剩一家，为家乐福四元桥店。

据极目新闻报道，目前，武汉的家乐福门店也已全部关闭。

图片来源：极目新闻

根据公开资料，截至2023年3月31日，家乐福在中国拥有门店114家，相较年初的147家缩减了33家。而在2022年一年，家乐福就关店58家。

“小时候过年都要去家乐福”“上学的时候经常去”“时代要淘汰你时，真的是连招呼都不打”……家乐福的闭店风波引来不少消费者直呼“童年回忆没了”。

一场没能互相拯救的“双输”

成立于1959年的法国家乐福集团是“大型综合超市”概念的创始者，目前在全球30多个国家运营近1万家零售商店，旗下经营多种业态：大型综合超市、超市、折扣店、便利店以及会员制量贩店。

家乐福于1995年进入中国大陆市场，在北京开设了第一家门店。截至2018年年底，家乐福中国因无法抵御电商零售的冲击，连续多年营收下滑负利经营，便将其国内239家超市的80%股份以人民币48亿元低价变卖被给了在3C零售市场的龙头企业——苏宁易购。

苏宁易购彼时收购家乐福中国的目的是完善其全场景业态布局，从而快速获取优质线下场景资源和一二线优质物业，改变其原本较为单一的家电业态局面。

想法很美好，但事与愿违。

苏宁易购“抄底”家乐福后，不仅自身频陷螺旋式困局，更难以帮助家乐福脱困。最终，昔日“商超巨头”与“家电巨头”的双向奔赴变成为了一场没能互相拯救的“双输”。

2019-2021年连续三年间，家乐福中国的整体营收屡创新低，在2021年整体营收跌至200亿左右的规模；与此同时也持续亏损，2020年、2021年和2022年上半年，家乐福中国净利润分别为-7.95亿元、-33.37亿元、-4.71亿元。

经营模式“过时”

成也萧何，败也萧何

传统超市卖场的经营模式，本质上是物业租赁模式。而家乐福中国的传统经营模式，就是利用两头的利差进行盈利。这也意味着，租金的“套利”是盈利的关键，但也会成为其桎梏。

在进驻中国的早期，家乐福凭借自身外资的背景及品牌影响力，借助超市卖场强大的线下流量支撑起周边物业的人流热度，从而可以与当地的政府或房地产公司签订下长期的低价租赁合同。

随后，占据流通渠道的它再将超市卖场内固定的货架以入场费或上架费等形式拆零“出租”给各大品牌商赚取利润。

这里面的费用包括上架费、月返费、广告费、促销费、年节费、毛利补差等，以国内零售商人人乐为例，其10%左右的利润都来自于这部分的收入。

但成也萧何，败也萧何。

随着租赁合同的到期、超市卖场周边商圈的成熟，家乐福低价拿地的优势不再，这直接导致经营的成本骤升。

而这部分费用也很难转嫁到进驻的品牌商身上，因为随着移动互联网的起势，品牌商除线下渠道外，还有更多元化的线上渠道进行商品的曝光触达。

这就导致了超市卖场在经营上的净利润直降下滑，大幅亏损，最终只能在自身品牌还有一些品牌溢价的时候，快速变卖套现离场。

倘若它能在前期盈利期间布局一些自营资产，或许有可能应对租金涨带来的致命一击。但由于是外资企业，自营物业的执有不到整体物业的5%。

另一方面，缺少专业的物业服务能力，也是家乐福中国的短板之一。

随着90年代末超市卖场时代的到来，绝大部分的商品品牌商因品类单一规模不够，都难以自建渠道来进行铺货及消费者触达，而手握门店渠道资源的家乐福在这一时期可以说是“躺着赚钱”，甚至在开城开店之前就已经将货架“出售”完毕。

作为卖方（渠道）占主导地位的它，其经营的重点更多的是如何向进驻的品牌商收取更多的进场费、陈列费等苛捐杂税。

因此，巧立科目是经营者最常见的手段，常见的“衍生”费用有所谓的条码费、端头费，促销活动中的条幅、花篮、空飘、地贴、墙贴、灯箱、DM特别广告、人员管理等费用。至于如何为进驻的品牌商提供优质的物质服务，如物流服务、定制化营销方案、商品库存管理等，几乎很少在其经营策略的考量范围之中。

然而，作为物业服务商，其核心竞争力就在于掌握竞争力强的零售场景。

当市场行情不好的时候，或者竞争变得激烈的时候，尤其在“新零售”时代到来后，线上零售商依托即时物流体系已经可以很好地承接消费者的整个消费旅程，并真正意义上实现了零售行业的“多快好省”。

而线下零售超市卖场由于经营惯性，仍然无法为品牌商提供全链路的本地服务，为品牌商的客户——消费者们提供差异化的消费体验服务，那只能是苟延残喘，坐以待毙。

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